TEXTO DE MAX GEHRINGER - CBN

Durante minha vida profissional, eu topei com algumas figuras cujo sucesso surpreende muita gente.

Figuras sem um vistoso currículo acadêmico, sem um grande diferencial técnico, sem muito networking ou marketing pessoal.

Figuras como o Raul.

Eu conheço o Raul desde os tempos da faculdade.

Na época, nós tínhamos um colega de classe, o Pena, que era um gênio.

Na hora de fazer um trabalho em grupo, todos nós queríamos cair no grupo do Pena, porque o Pena fazia tudo sozinho.

Ele escolhia o tema, pesquisava os livros, redigia muito bem e ainda desenhava a capa do trabalho - com tinta nanquim.

Já o Raul nem dava palpite.

Ficava ali num canto, dizendo que seu papel no grupo era um só, apoiar o Pena.

Qualquer coisa que o Pena precisasse, o Raul já estava providenciando, antes que o Pena concluísse a frase.

Deu no que deu.

O Pena se formou em primeiro lugar na nossa turma.

E o resto de nós passou meio na carona do Pena - que, além de nos dar uma colher de chá nos trabalhos, ainda permitia que a gente colasse dele nas provas.

No dia da formatura, o diretor da escola chamou o Pena de 'paradigma do estudante que enobrece esta instituição de ensino'.

E o Raul ali, na terceira fila, só aplaudindo.

Dez anos depois, o Pena era a estrela da área de planejamento de uma multinacional.

Brilhante como sempre, ele fazia admiráveis projeções estratégicas de cinco e dez anos.

E quem era o chefe do Pena?

O Raul.

E como é que o Raul tinha conseguido chegar àquela posição?

Ninguém na empresa sabia explicar direito.

O Raul vivia repetindo que tinha subordinados melhores do que ele, e ninguém ali parecia discordar de tal afirmação.

Além disso, o Raul continuava a fazer o que fazia na escola, ele apoiava.

Alguém tinha um problema?

Era só falar com o Raul que o Raul dava um jeito.

Meu último contato com o Raul foi há um ano.

Ele havia sido transferido para Miami, onde fica a sede da empresa.

Quando conversou comigo, o Raul disse que havia ficado surpreso com o convite.

Porque, ali na matriz, o mais burrinho já tinha sido astronauta.

E eu perguntei ao Raul qual era a função dele.

Pergunta inócua, porque eu já sabia a resposta.

O Raul apoiava. Direcionava daqui, facilitava dali, essas coisas que, na teoria, ninguém precisaria mandar um brasileiro até Miami para fazer.

Foi quando, num evento em São Paulo, eu conheci o Vice-presidente de recursos humanos da empresa do Raul.

E ele me contou que o Raul tinha uma habilidade de valor inestimável:...ele entendia de gente.

Entendia tanto que não se preocupava em ficar à sombra dos próprios subordinados para fazer com que eles se sentissem melhor, e fossem mais produtivos.

E, para me explicar o Raul, o vice-presidente citou Samuel Butler, que eu não sei ao certo quem foi, mas que tem uma frase ótima: “Qualquer tolo pode pintar um quadro, mas só um gênio consegue vendê-lo”.

Essa era a habilidade aparentemente simples que o Raul tinha, de facilitar as relações entre as pessoas.

Perto do Raul, todo comprador normal se sentia um expert, e todo pintor comum, um gênio.

Essa era a principal competência dele.

'Há grandes Homens que fazem com que todos se sintam pequenos. Mas, o verdadeiro Grande Homem é aquele que faz com que todos se sintam Grandes.'

"Em resumo, nossa principal missão como líder é incentivar e criar condições para que as pessoas façam aquilo que é certo e gerem resultado, sem que estejamos sempre à frente das ações"

Max Gehringer

"GURUS" por Max Gehringer

O QUE É... HIPOCRISIA?

É UM representar Papel Levando em Conta Como Pessoais Prioridades
Fábula à Grega em Dois Atos.
Personagens: o Gafanhoto Estressado EA Intencionada Bem Aranha.
Cena UM: o Gafanhoto Tenta convencer de hum hum Aranha Que Colega de Trabalho dos Dois, o Camaleão, e Um Hipócrita de carteirinha.
- Esse Camaleão hum É fingido, Aranha. Sempre Mudando de cor conforme a Ocasião.
- Mas ESSA Não Tão séria A DELE Natureza, Gafanhoto? Ele Não Foi Criado Desse jeito?
- Nada! Antigamente, o Elemento Que Fazia Mesmo NÓS, dava duro Parágrafo LeVar a Vida. Depois, Virou Esse artista em tempo integral, semper escondido Atrás de Disfarces e artimanhas.
- Mas por quê isso faria Ele?
- Para Tirar PROVEITO da Situação. Ali Ele FICA, Na Moita, com Aquela cara inofensiva, mas, na primeira Oportunidade, descuidados OS abocanha.
- Puxa, é verdade. E eu, Que Passo horas Tecendo Uma teia Minha, softwares antigos capricho Maior ...
- E eu, Que fico pulando de hum par Outro lado sem parar? É isso Por que vivo estressado. Se me distraio, o Camaleão solta Uma Língua e me pega.
- É Mesmo. SE VOCÊ Não me Abre Os Olhos Oito, eu Nunca Terios Pensado nisso.
- Porque VOCÊ É singela e Bem-intencionada. Como chama Sabe o Que o Camaleão ESTÁ
Fazendo? Competição desleal nenhuma Ambiente de trabalho!
- Faz sentido. É Voce hum Sábio, Gafanhoto.
- Obrigado, Aranha. Mas o Ponto e Que Podemos Não, Nunca, nao confiar Camaleão.
- Um Será Que Não haveria jeito de neutralização-lo? Bom, parágrafo Nosso Benefício Mútuo, eu acho Que Plano infalível Tenho UM.
- Tem?
- Tenho. Escute ...

Intervalo: SE OS Antigos gregos tivessem inventado Não Como Fábulas, Uma democracia EA filosofia (e, ademais, Sacado Que Uma soma do quadrado dos catetos era quadrado da hipotenusa Igual AO), ainda assim eles teriam entrado Para a história Por sua habilidade n. Palavras criar. Como hipotenusa. "Ou" hipocrisia ", termo Que significa" Abaixo da DECISÃO. "Hipócrita, no teatro Grego, Era uma MANEIRA Como o povo se referia AO ator Que sem representava Nunca Tomar Decisões Sobre o texto. E Seu talento estava em convencer Uma platéia de Que Ele Não era Ele Mesmo, Mas sim Personagem Aquele ali Não palco. milênios se passaram E não surgiu Palavra Melhor Definição da OS n. Hipócritas Modernos, continuum Que Tão dissimulados Quanto SEUS ancestrais. A Diferença Que evoluíram e OS Hipócritas. Agora, eles próprios Diálogos CRIAM SEUS. Por isso, Não HÁ palco corporativo, a sensibilidade Sobrevivência Depende da profissional n. identificar OS Personagens Que Estão os OS contracenando conosco. Estressado O, aprecia Muito ninguem Que, Pelo Menos É sincero AO SEUS manifestar Sentimentos. O Que Nem sempre É o caso do Colega Aparentemente Bem intencionado, em depositamos Quem Confiança Toda e Coração Para quem Nosso abrimos.

Cena Dois: o Gafanhoto se aproxima Parágrafo escutar o Plano da Aranha. E se enrosca NA teia. Imediatamente, o pica ELA e Começa Uma embrulhá-lo Para o Almoço.
- O Que VOCÊ ESTÁ Fazendo, Aranha? NÓS Não Somos Colegas e Parceiros?
- Não leve hum mal, Meu caro Gafanhoto, Mas ESSA É A lei da selva aqui: boa Intenção É Uma Coisa e Outra Prioridade Pessoal e ...

Max Gehringer

NÃO SEI...

Se você ainda não sabe qual é a sua verdadeira vocação, imagine a seguinte cena:
Você está olhando pela janela, não há nada de especial no céu, somente algumas nuvens aqui e alí... aí chega alguém que também não tem nada para fazer e pergunta:

- Será que vai chover hoje?
Se você responder "com certeza"...a sua área é Vendas:
- o pessoal de Vendas é o único que sempre tem certeza de tudo.
Se a resposta for "sei lá, estou pensando em outra coisa"... então a sua área é Marketing:
- o pessoal de Marketing está sempre pensando no que os outros não estão pensando.
Se você responder "sim há uma boa probabilidade"...você é da área de Engenharia:
- o pessoal da Engenharia está sempre disposto a transformar o universo em números.
Se a resposta for "depende"...você nasceu para Recursos Humanos: - uma área em que qualquer fato sempre estará na dependência de outros fatos.
Se você responder "ah, a meteorologia diz que não"...você é da área de Contabilidade:
- o pessoal da Contabilidade sempre confia mais nos dados no que nos próprios olhos.
Se a resposta for "sei lá, mas por via das dúvidas eu trouxe um guarda-chuvas":
- então seu lugar é na área Financeira que deve estar sempre bem preparada para qualquer virada de tempo.
Agora, se você responder "não sei" há uma boa chance que você tenha uma carreira de sucesso e acabe chegando à diretoria da empresa.
De cada 100 pessoas, só uma tem a coragem de responder "não sei" quando não sabe.
Os outros 99 sempre acham que precisam ter uma resposta pronta, seja ela qual for, para qualquer situação.
"Não sei", é sempre uma resposta que economiza o tempo de todo mundo e pré dispõe os envolvidos a conseguir dados mais concretos antes de tomar uma decisão.
Parece simples, mas responder "não sei" é uma das coisas mais difíceis de se aprender na vida corporativa.
Por quê?
Eu sinceramente "não sei".

Max Gehringer

O SUCESSO CONSISTE EM NÃO FAZER INIMIGOS...

Nas relações humanas no trabalho, existem apenas 3 regras.

Regra número 1: colegas passam, mas inimigos são para sempre. A chance de uma pessoa se lembrar de um favor que você fez a ela vai diminuindo à taxa de 20% ao ano. Cinco anos depois, o favor será esquecido. Não adianta mais cobrar. Mas a chance de alguém se lembrar de uma desfeita se mantém estável, não importa quanto tempo passe. Exemplo: se você estendeu a mão para cumprimentar alguém em 1997 e a pessoa ignorou sua mão estendida, você ainda se lembra disso em 2007.
Regra número 2: A importância de um favor diminui com o tempo, enquanto a importância de uma desfeita aumenta. Favor é como um investimento de curto prazo. Desfeita é como um empréstimo de longo prazo. Um dia, ele será cobrado, e com juros.
Regra número 3: Um colega não é um amigo. Colega é aquela pessoa que, durante algum tempo, parece um amigo. Muitas vezes, até parece o melhor amigo, mas isso só dura até um dos dois mudar de emprego. Amigo é aquela pessoa que liga para perguntar se você está precisando de alguma coisa. Ex-colega que parecia amigo é aquela pessoa que você liga para pedir alguma coisa, e ela manda dizer que no momento não pode atender. Durante sua carreira, uma pessoa normal terá a impressão de que fez um milhão de amigos e apenas meia dúzia de inimigos. Estatisticamente, isso parece ótimo. Mas não é. A Lei da Perversidade Profissional diz que, no futuro, quando você precisar de ajuda, é provável que quem mais poderá ajudá-lo é exatamente um daqueles poucos inimigos.
Portanto, profissionalmente falando, e pensando a longo prazo, o sucesso consiste, principalmente, em evitar fazer inimigos. Porque, por uma infeliz coincidência biológica, os poucos inimigos são exatamente aqueles que tem boa memória.
Max Gehringer

O APOIADOR...

Quem só apóia e deixa os subordinados brilhar é que faz a diferença na maioria dos casos, e por isso é quem sobe na empresa. Durante minha vida profissional, eu topei com algumas figuras cujo sucesso surpreende muita gente. Figuras sem um vistoso currículo acadêmico, sem um grande diferencial técnico, sem muito networking ou marketing pessoal. Figuras como o Raul. Eu conheço o Raul desde os tempos da faculdade. Na época, nós tínhamos um colega de classe, o Pena, que era um gênio. Na hora de fazer um trabalho em grupo, todos nós queríamos cair no grupo do Pena, porque o Pena fazia tudo sozinho. Ele escolhia o tema, pesquisava os livros, redigia muito bem e ainda desenhava a capa do trabalho - com tinta nanquim. Já o Raul nem dava palpite. Ficava ali num canto, dizendo que seu papel no grupo era um só, apoiar o Pena. Qualquer coisa que o Pena precisasse, o Raul já estava providenciando, antes que o Pena concluísse a frase. Deu no que deu. O Pena se formou em primeiro lugar na nossa turma. E o resto de nós passou meio na carona do Pena - que, além de nos dar uma colher de chá nos trabalhos, ainda permitia que a gente colasse dele nas provas. No dia da formatura, o diretor da escola chamou o Pena de "paradigma do estudante que enobrece esta instituição de ensino". E o Raul ali, na terceira fila, só aplaudindo. Dez anos depois, o Pena era a estrela da área de planejamento de uma multinacional. Brilhante como sempre, ele fazia admiráveis projeções estratégicas de cinco e dez anos. E quem era o chefe do Pena ? O Raul. E como é que o Raul tinha conseguido chegar àquela posição? Ninguém na empresa sabia explicar direito. O Raul vivia repetindo que tinha subordinados melhores do que ele, e ninguém ali parecia discordar de tal afirmação. Além disso, o Raul continuava a fazer o que fazia na escola, ele apoiava. Alguém tinha um problema? Era só falar com o Raul que o Raul dava um jeito. Meu último contato com o Raul foi há um ano. Ele havia sido transferido para Miami, onde fica a sede da empresa. Quando conversou comigo ,o Raul disse que havia ficado surpreso com o convite. Porque, ali na matriz, o mais burrinho já tinha sido astronauta. E eu perguntei ao Raul qual era a função dele. Pergunta inócua, porque eu já sabia a resposta. O Raul apoiava. Direcionava daqui, facilitava dali, essas coisas que, na teoria, ninguém precisaria mandar um brasileiro até Miami para fazer. Foi quando, num evento em São Paulo, eu conheci o vice-presidente de recursos humanos da empresa do Raul. E ele me contou que o Raul tinha uma habilidade de valor inestimável: ele entendia de gente. Entendia tanto que não se preocupava em ficar na sombra dos próprios subordinados, para fazer com que eles se sentissem melhor, e fossem mais produtivos. E, para me explicar o Raul, o vice-presidente citou Samuel Butler, que eu não sei ao certo quem foi, mas que tem uma frase ótima. "Qualquer tolo pode pintar um quadro. Mas só um gênio consegue vendê-lo", costumava dizer Butler. Essa era a habilidade aparentemente simples que o Raul tinha, de facilitar as relações entre as pessoas. Perto do Raul, todo comprador normal se sentia um expert, e todo pintor comum, um gênio.

Max Gehringer

EXECUTIVOS NO CÉU...

Foi tudo muito rápido. A executiva bem-sucedida sentiu uma pontada no peito, vacilou, cambaleou. Deu um gemido e apagou. Quando voltou a abrir os olhos, viu-se diante de um imenso portal. Ainda meio zonza, atravessou-o e viu uma miríade de pessoas. Todas vestindo cândidos camisolões e caminhando despreocupadas. Sem entender bem o que estava acontecendo, a executiva bem-sucedida abordou um dos passantes: -Enfermeiro, eu preciso voltar urgente para o meu escritório, porque tenho um meeting importantíssimo. Aliás, acho que fui trazida para cá por engano, porque meu convênio médico é classe A, e isto aqui está me parecendo mais um pronto-socorro. Onde é que nós estamos? -No céu.-No céu?... -É. Tipo assim, o céu. Aquele com querubins voando e coisas do gênero. -Certamente. Aqui todos vivemos em estado de gozo permanente. Apesar das óbvias evidências (nenhuma poluição, todo mundo sorrindo, ninguém usando telefone celular), a executiva bem-sucedida custou um pouco a admitir que havia mesmo apitado na curva. Tentou então o plano B: convencer o interlocutor, por meio das infalíveis técnicas avançadas de negociação, de que aquela situação era inaceitável. Porque, ponderou, dali a uma semana ela iria receber o bônus anual, além de estar fortemente cotada para assumir a posição de presidente do conselho de administração da empresa. E foi aí que o interlocutor sugeriu: -Talvez seja melhor você conversar com Pedro, o síndico. -É? E como é que eu marco uma audiência? Ele tem secretária? -Não, não. Basta estalar os dedos e ele aparece. -Assim? (...) -Pois não? A executiva bem-sucedida quase desaba da nuvem. À sua frente, imponente, segurando uma chave que mais parecia um martelo, estava o próprio Pedro. Mas, a executiva havia feito um curso intensivo de approach para situações inesperadas e reagiu rapidinho: -Bom dia. Muito prazer. Belas sandálias. Eu sou uma executiva bem-sucedida e... -Executiva... Que palavra estranha. De que século você veio? -Do 21. O distinto vai me dizer que não conhece o termo "executiva"? -Já ouvi falar. Mas não é do meu tempo. Foi então que a executiva bem-sucedida teve um insight. A máxima autoridade ali no paraíso aparentava ser um zero à esquerda em modernas técnicas de gestão empresarial. Logo, com seu brilhante currículo tecnocrático, a executiva poderia rapidamente assumir uma posição hierárquica, por assim dizer, celestial ali na organização. -Sabe, meu caro Pedro. Se você me permite, eu gostaria de lhe fazer uma proposta. Basta olhar para esse povo todo aí, só batendo papo e andando à toa, para perceber que aqui no Paraíso há enormes oportunidades para dar um upgrade na produtividade sistêmica.-É mesmo? -Pode acreditar, porque tenho PHD em reengenharia. Por exemplo, não vejo ninguém usando crachá. Como é que a gente sabe quem é quem aqui, e quem faz o quê? -Ah, não sabemos. -Headcount, então, não deve constar em nenhum versículo, correto? -Hã? -Entendeu o meu ponto? Sem controle, há dispersão. E dispersão gera desmotivação. Com o tempo isto aquí vai acabar virando uma anarquia. Mas nós dois podemos consertar tudo isso rapidinho implementando um simples programa de targets individuais e avaliação de performance. -Que interessante... -Depois, mais no médio prazo, assim que os fundamentos estiverem sólidos e o pessoal começar a reclamar da pressão e a ficar estressado, a gente acalma a galera bolando um sistema de stock option, com uma campanha motivacional impactante, tipo: "O melhor céu da América Latina". -Fantástico! -É claro que, antes de tudo, precisaríamos de uma hierarquização de um organograma funcional, nada que dinâmicas de grupo e avaliações de perfis psicológicos não consigam resolver. -Aí, contrataríamos uma consultoria especializada para nos ajudar a definir as estratégias operacionais e estabeleceríamos algumas metas factíveis de leverage, maximizando, dessa forma, o retorno do investimento do Grande Acionista... Ele existe,certo? -Sobre todas as coisas. -Ótimo. O passo seguinte seria partir para um downsizing progressivo, encontrar sinergias high-tech, redigir manuais de procedimento, definir o marketing mix e investir no desenvolvimento de produtos alternativos de alto valor agregado. O mercado telestérico por exemplo, me parece extremamente atrativo. -Incrível! -É óbvio que, para conseguir tudo isso, nós dois teremos que nomear um board de altíssimo nível. Com um pacote de remuneração atraente, é claro. Coisa assim de salário de seis dígitos e todos os fringe benefits e mordomias de praxe. Porque, agora falando de colega para colega, tenho certeza de que você vai concordar comigo, Pedro. O desafio que temos pela frente vai resultar em um turnaround radical. -Impressionante! -Isso significa que podemos partir para a implementação? -Não. Significa que você terá um futuro brilhante ... se for trabalhar com o nosso concorrente. Porque você acaba de descrever, exatamente, como funciona o Inferno...
Max Gehringer

A REENGENHARIA DAS PULGAS...

"Muitas empresas caíram e caem na armadilha das mudanças drásticas de coisas que não precisam de alteração, apenas aprimoramento". O que lembra a história de duas pulgas.Duas pulgas estavam conversando e então uma comentou com a outra: - Sabe qual é o nosso problema? Nós não voamos, só sabemos saltar. Daí nossa chance de sobrevivência quando somos percebidas pelo cachorro é zero. É por isso que existem muito mais moscas do que pulgas. E elas contrataram uma mosca como consultora, entraram num programa de reengenharia de vôo e saíram voando. Passado algum tempo, a primeira pulga falou para a outra: - Quer saber? Voar não é o suficiente, porque ficamos grudadas ao corpo do cachorro e nosso tempo de reação é bem menor do que a velocidade da coçada dele. Temos de aprender a fazer como as abelhas, que sugam o néctar e levantam vôo rapidamente. E elas contrataram o serviço de consultoria de uma abelha, que lhes ensinou a técnica do chega-suga-voa. Funcionou, mas não resolveu. A primeira pulga explicou por quê: - Nossa bolsa para armazenar sangue é pequena, por isso temos de ficar muito tempo sugando. Escapar, a gente até escapa, mas não estamos nos alimentando direito. Temos de aprender como os pernilongos fazem para se alimentar com aquela rapidez. E um pernilongo lhes prestou uma consultoria para incrementar o tamanho do abdômen. Resolvido, mas por poucos minutos. Como tinham ficado maiores, a aproximação delas era facilmente percebida pelo cachorro, e elas eram espantadas antes mesmo de pousar. Foi aí que encontraram uma saltitante pulguinha: - Ué, vocês estão enormes! Fizeram plástica? - Não, reengenharia. Agora somos pulgas adaptadas aos desafios do século 21. Voamos, picamos e podemos armazenar mais alimento. - E por que é que estão com cara de famintas ? - Isso é temporário. Já estamos fazendo consultoria com um morcego, que vai nos ensinar a técnica do radar. E você? - Ah, eu vou bem, obrigada. Forte e sadia. Era verdade. A pulguinha estava viçosa e bem alimentada. Mas as pulgonas não quiseram dar a pata a torcer: Mas você não está preocupada com o futuro? Não pensou em uma reengenharia? - Quem disse que não? Contratei uma lesma como consultora. - O que as lesmas têm a ver com pulgas? - Tudo. Eu tinha o mesmo problema que vocês duas. Mas, em vez de dizer para a lesma o que eu queria, deixei que ela avaliasse a situação e me sugerisse a melhor solução. E ela passou três dias ali, quietinha, só observando o cachorro e então ela me deu o diagnóstico. - E o que a lesma sugeriu fazer? "Não mude nada. Apenas sente no cocuruto do cachorro. É o único lugar que a pata dele não alcança "Você não precisa de uma reengenharia radical para ser mais eficiente... Muitas vezes, a GRANDE MUDANÇA é uma simples questão de reposicionamento.

(Texto de Max Gehringer)

Se tiver errado, peça desculpas. Se alguém estiver "pisando na bola", levante a cabeça e diga: "isto está errado e eu não vou engolir". É bom ser enérgico de vez em quando. Mas pegue leve. Nem sempre é bom "botar pra quebrar".